Wie Führungskräfte Frauen am Arbeitsplatz gezielt fördern können
Trotz Fortschritten bleiben Gehaltslücken bestehen – Unternehmen setzen auf neue Strategien.
Frauen liegen am Arbeitsplatz weiterhin hinter Männern zurück. Obwohl die traditionelle Rollenverteilung in den letzten Jahrzehnten stark zurückgegangen ist, besteht die Lücke bei Gehältern und Einkünften fort. Ein zentraler Faktor ist der sogenannte „Motherhood Penalty“ – die Bestrafung der Mutterschaft.
Nach einer Geburt sinken die Einkünfte von Frauen drastisch, da sie unbezahlte Care-Arbeit übernehmen und weniger Zeit für bezahlte Beschäftigung aufwenden. Laut dem „Child Penalty Atlas“, einer Studie aus dem Jahr 2024 mit Daten aus 134 Ländern, bleibt die Erwerbstätigkeit von Vätern nach der Geburt des ersten Kindes weitgehend unverändert. Bei Müttern hingegen nimmt sie ab, weil sie ihre Arbeitsstunden reduzieren, sich für Teilzeit entscheiden oder den Arbeitsmarkt ganz verlassen.
„Es handelt sich um eine Mutter-Kind-Lücke, weil unser Betreuungssystem so stark geschlechtsspezifisch geprägt ist“, sagt Susan Harkness, Professorin für öffentliche Politik an der University of Bristol.
Hybride Arbeit als Chance und Risiko
Der Wechsel zur hybriden Arbeit infolge der Covid-19-Pandemie hat zweifellos dazu beigetragen, Frauen im Arbeitsmarkt zu halten. „Die Möglichkeit für Mütter, von zu Hause aus zu arbeiten, hat den Hebel in Bezug darauf verschoben, dass Frauen Zugang zu Arbeit haben und diese auch beibehalten können“, sagt Heejung Chung, Direktorin des King's Global Institute for Women's Leadership.
Flexible Arbeitsmodelle sind jedoch kein Allheilmittel. Jane Johnson, Gründerin der Plattform „Careering Into Motherhood“, fühlt sich „sehr frustriert und ehrlich gesagt wütend“ darüber, dass die weit verbreitete Einführung von Homeoffice einige Unternehmen möglicherweise dazu veranlasst haben könnte, auf die Überprüfung ihrer Richtlinien zur Geschlechtergerechtigkeit zu verzichten.
Chung weist darauf hin, dass flexible Arbeitsmodelle die bestehende Dynamik lediglich perpetuieren, da die Unternehmensstruktur auf der Prämisse aufbaut, dass Frauen die Verantwortung für die Kinderbetreuung übernehmen. Für Mütter führe „flexibles Arbeiten nicht zu Boni … es wird eher als eine Art unterstützende Maßnahme denn als karriere- oder produktivitätsfördernd angesehen“. Der jüngste Anstieg von Rückkehr-ins-Büro-Anordnungen drohe die erzielten Fortschritte zunichtezumachen, fügt sie hinzu.
Blinde Flecken in der Unternehmenspolitik
Im bestehenden Rahmenwerk der Unternehmenspolitik zur Geschlechtergleichstellung gibt es zudem eine Reihe von blinden Flecken. Die Menopause wird oft übersehen, obwohl Umfragen zeigen, dass Symptome Frauen dazu bewegen können, ihre Arbeitsstunden zu reduzieren, längeren Urlaub zu nehmen oder ihren Job zu kündigen.
In einem fluktuierenden Unternehmensumfeld sei das Bedürfnis nach „Mut, dem Willen, die Dynamik am Arbeitsplatz zu verändern und anders über die Gestaltung von Jobs nachzudenken“, unerlässlich, argumentiert Clare McNeil, Chief Executive von Timewise, einer Non-Profit-Organisation, die sich auf die Neugestaltung flexibler Arbeitsmodelle konzentriert.
Konkrete Maßnahmen in der Praxis
Luke Stevenson, Leiter der Personalabteilung beim Versicherungsunternehmen Liberty Specialty Markets, führt seine Motivation auf einen einzigen Datenpunkt zurück: Nur 39 Prozent der Führungspositionen waren mit Frauen besetzt. „Das war genug, um unsere Führungskräfte dafür zu gewinnen, zu sagen, dass wir verstehen müssen, was wir aus Sicht unserer Mitarbeitenden besser tun können, um sie zu unterstützen, anstatt einfach anzunehmen, wir wüssten, was sie wollen und brauchen“, sagt er.
Die Vertretung von Frauen in den oberen Rängen der Versicherungsbranche ist insgesamt begrenzt: Laut Forschungsergebnissen der Arbeitsrechtskanzlei Littler waren unter 431 Chief Executives in der britischen Versicherungsbranche nur 29 Frauen.
Stevenson hat festgestellt, dass Schulungen und Coaching besonders nützliche Instrumente zur Förderung von Frauen sind. Neben einem Programm zur Führungskräfteentwicklung habe sein Team Exekoaches für Frauen eingestellt, die von ihrem Mutterschaftsurlaub zurückkehren. Wichtig sei, dass auch die Vorgesetzten dieser Mitarbeiterinnen Coaches angeboten bekommen.
„Wir haben aus der Vergangenheit gelernt, dass es großartig ist, wenn zurückkehrende Mütter diese Unterstützung erhalten. Aber wenn die Manager dieselbe eins-zu-eins-Unterstützung erhalten, dann bekommen sie auch die Gelegenheit, darüber nachzudenken, was sie als Manager besser machen können, um die Wiedereingliederung ihrer Mitarbeiter zu unterstützen“, sagt Stevenson.
Innovative Ansätze zur Bindung weiblicher Talente
Stevenson hat außerdem langfristige Initiativen zur Unterstützung von Angehörigenpflegenden verfolgt. Eine Umfrage des Lloyd's Market Association identifizierte Schwierigkeiten bei der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sowie die finanzielle Belastung durch Kinderbetreuung als bemerkenswerte Hindernisse für Frauen. Sein Team hat kürzlich eine Notfall-Kinderbetreuungs-App für Mitarbeiter gestartet. In Zusammenarbeit mit der britischen Kinderbetreuungsplattform Bubble ermöglicht sie es Liberty, diejenigen zu erstatten, die kurzfristig Babysitter benötigen. Zudem bietet Liberty einen „Care Concierge“-Beratungsservice für Personen an, die ältere Eltern pflegen.
Obwohl solche Initiativen investitionsintensiv sind, glaubt Stevenson an den intrinsischen Wert dieser Maßnahmen zur Bindung und Förderung weiblicher Talente. „Es gab die Wahrnehmung, dass Führung und Management die Herausforderungen, denen unser weibliches Talent gegenübersteht, nicht unbedingt verstehen … wir wollten diese Herausforderungen verstehen und ein Verständnis dafür aufbauen“, sagt er.
Offene Kommunikationswege als Erfolgsfaktor
Für Alison Payne, People Director bei Cook, einem Anbieter von Fertiggerichten und einer der ersten B-Corporations im Vereinigten Königreich, lösten offene Diskussionen mit Mitarbeitern die Entwicklung von Richtlinien zur Geschlechtergerechtigkeit aus. Auf Anregung eines Kollegen begann Paynes Team mit der Durchführung der „Pig Week“, bei der Mitarbeiter offenes oder anonymes Feedback geben konnten.
„Einer unserer Kernwerte ist das Schwein. Ein Hund schaut zu Ihnen hinauf, eine Katze schaut herab, aber ein Schwein schaut Ihnen in die Augen“, sagt Payne und bezieht sich auf ein Zitat von Winston Churchill. „Es geht darum, einander als Gleichgestellte zu behandeln und respektvoll Feedback zu geben.“
Dieses Forum war einer der Gründe, warum Cook seinen Mutterschaftsurlaubsgeld erhöhte. Solche offenen Kommunikationswege sind im Unternehmen nun fest verankert. Payne verweist auf die IVF-Richtlinie von Cook – einen zusätzlichen Urlaubswoche bei einer Fruchtbarkeitsbehandlung – als Ergebnis eines Vorschlags eines Teammitglieds.
Affinity Groups und geteilte Elternzeit
Payne erkennt auch die Wirkung von Affinity Groups an, darunter eine für Frauen in der Menopause. „Ich möchte gerne denken, dass wir ein sehr freundliches Unternehmen sind, aber manchmal möchten Menschen frei sprechen und sich nicht fühlen, als würden die Wände mithören“, sagt sie. Die Zuteilung von Zeit und Raum zum Stillen im Unternehmen war ein solches Ergebnis.
Doch Payne möchte Geschlechterungerechtigkeit am Ursprung bekämpfen. Sie interessiert sich für innovativere Elternschaftsrichtlinien wie geteilte Elternzeit, bei der Mütter und Väter die Freizeit und das Gehalt nach der Geburt teilen können. „Wenn von Anfang an beide Elternteile gleiche Care-Verantwortungen tragen … ist es wahrscheinlicher, dass dies auch in Zukunft Bestand hat“, sagt sie und fügt hinzu, dass dies einen „riesigen Unterschied“ für die Karriereprogression von Frauen bedeuten kann.
Die Herausforderung bleibt jedoch: „Man hat zwei Personen, die für zwei sehr unterschiedliche Unternehmen arbeiten, man kann seine Workstreams, Projekte oder Vergütungen nicht immer angleichen.“