Ruhig bleiben: Wie CEOs unter Druck gute Entscheidungen treffen
Wie Führungskräfte in Krisenzeiten einen kühlen Kopf bewahren und kluge Entscheidungen treffen
Ruhig bleiben, wenn alle anderen den Kopf verlieren – das ist die vielleicht größte Herausforderung für Führungskräfte in Krisenzeiten. Die Financial Times hat in einer aktuellen Analyse untersucht, wie CEOs und Unternehmenslenker auch unter extremem Druck kluge Entscheidungen treffen können. Die Erkenntnisse reichen von psychologischen Grundsätzen bis zu handfesten strategischen Lehren aus realen Krisen.
Ein alter Witz bringt das Dilemma auf den Punkt: „Wenn du deinen Kopf behalten kannst, während alle anderen um dich herum den ihren verlieren, dann hast du wahrscheinlich die Ernsthaftigkeit der Situation nicht erfasst.“ Für Unternehmensführer ist das Behalten des Kopfes jedoch keine Option – zumindest nicht in der Öffentlichkeit. Stimmungsschwankungen bei Führungskräften sind schlecht, egal wie belastend die vorherrschenden Bedingungen sind.
Der ehemalige US-Präsident Barack Obama sagte gerne, dass nur die schwierigsten Entscheidungen und Herausforderungen auf seinem Schreibtisch landeten. Wären sie einfacher gewesen, hätte sich eine Lösung ergeben müssen, ohne dass er eingeschaltet werden musste. In einer Zeit, in der das Lesen der Nachrichtenüberschriften ein starkes Nervenbündel erfordert, können Chief Executives verziehen werden, wenn sie sich fragen, ob sie ihre Gedanken ruhig halten und klar denken können.
Die Kunst der Entscheidungsfindung unter Druck
Führungskräfte werden mehr beobachtet, als sie möglicherweise ahnen. Auftreten und Körpersprache sind wichtig. Jeder CEO, der einen Gesichtsausdruck annimmt, der an Edvard Munchs Gemälde „Der Schrei“ erinnert, könnte den Aktienkurs abstürzen lassen. Michael Useem, emeritierter Professor für Management an der Wharton School der University of Pennsylvania, schrieb vor 20 Jahren ein wegweisendes Buch über Führung und Entscheidungsfindung („The Go Point: When it’s time to decide — knowing what to do and when to do it“).
„Entscheidungsfindung als Fähigkeit lernt man wirklich durch das Treffen von Entscheidungen“, sagt Useem. Führungskräfte sollten stets Rückschau halten, „um sicherzustellen, dass wir denselben Fehler nicht zweimal machen“, und „um ein Gespür dafür zu entwickeln, was gut gelaufen ist“. Entscheidend ist zudem, die Lähmung durch „Decidophobie“ – die Angst vor Entscheidungen – zu vermeiden.
Der Bergsteiger Joe Simpson erklärte in seinem Buch „Touching the Void“ (später auch als Dokumentarfilm veröffentlicht), dass seine Überlebensstrategie in der gefrorenen Hölle der Anden darin bestand, weiterhin Entscheidungen während seines schmerzhaften Abstiegs (mit einem gebrochenen Bein) zu treffen, selbst wenn diese schlecht waren. Er konnte seinen Kurs korrigieren und anpassen. Aber wenn er auf den perfekten Moment zum Handeln gewartet hätte, wäre er gestorben.
Geopolitische Volatilität als neuer Normalzustand
In der Einleitung zu ihrem im vergangenen Monat erschienenen Buch „Mad World: a geostrategy survival guide for leaders“ schreibt die Politikanalystin Tina Fordham: „Geopolitische Volatilität ist nun das zentrale Szenario und sollte zur grundlegenden Planungsannahme werden, anstatt lediglich als Risikofaktor betrachtet zu werden.“ Es ist keine ermutigende Diagnose. Aber Führungskräfte müssen einfach ruhig bleiben und weitermachen.
Schlachtenbumsen – die harte Schule des Überlebens
Reggie Aggarwal, Gründer und Chief Executive von Cvent, dem US-amerikanischen Unternehmen für Veranstaltungen und Gastgewerbe, beschreibt seine Erfahrungen nach mehr als einem Vierteljahrhundert Führung seines eigenen Unternehmens als „Schlachtenbumsen“. Ursprünglich Teil des Dotcom-Booms der späten 1990er Jahre entstanden, hat er den Dotcom-Crash von 2000/2001, die Finanzkrise von 2008/09 und die Covid-19-Pandemie überlebt. Er beobachtet nun interessiert den Schaum, der sich um die künstliche Intelligenz (KI) bildet – und behält einen kühlen Kopf.
„Man lernt auf dem Weg nach unten mehr als auf dem Weg nach oben“, sagt Aggarwal. Seine erste Lektion im Überleben kam zu Beginn des Jahrtausends. Er hatte 4,16 Millionen Dollar für sein (damaliges) Start-up gesammelt, eine beträchtliche Summe in jenen Tagen. Das Geschäft wuchs von einem ersten Team von sechs auf 125 Personen. Doch dann trafen der Dotcom-Crash, der 11. September und die anschließende Rezession. Aggarwal führte schließlich drei Runden von Stellenkürzungen durch und reduzierte die Mitarbeiterzahl wieder auf 24.
Seine Mutter habe ihn gewarnt: „Wenn du etwas aufbaust, musst du es dann nicht für mehr verkaufen, als es gekostet hat, es aufzubauen?“ Aber er habe ihr geantwortet: „Ach, Mom, das ist Old School. Es geht hier um Marktanteilen. Mach dir darüber keine Sorgen. Die Wirtschaftlichkeit wird schon noch kommen.“ Heute hat er eine klarere Sicht auf seinen jugendlichen Optimismus: „Wir alle haben gegen fundamentale Prinzipien verstoßen.“
Nachdem er seinem Team versprochen hatte, dass die erste und dann die zweite Welle der Kürzungen die letzte sein würde, kehrte er mit einer dritten Runde von Entlassungen zurück. „Psychologisch ist das sehr schwer“, sagt er. „Ich wollte nicht aus dem Bett steigen, weil ich nur negative Energie hatte. Die Leute kündigten sogar, nachdem du andere entlassen hattest. Und wenn du niemanden im Marketing übrig hast, kannst du deine Vertriebsmitarbeiter nicht bezahlen. Was passiert? Du beginnst, in eine Schuldenspirale zu geraten.“
Worst-Case-Szenarien als strategisches Werkzeug
Aggarwal zog eine harte Lehre daraus: Modellieren Sie ein Worst-Case-Szenario. Dies kam ihm und Cvent zugute, als die Pandemie zuschlug. „97 Prozent unseres Umsatzes stammten aus Präsenzveranstaltungen, und wir hatten kein virtuelles Angebot, weil die Leute dies nicht virtuell tun wollten“, sagt er. Glücklicherweise gelang es dem Unternehmen, sich in diesem hochgradig gestörten Moment neu zu erfinden.
Seine anderen Leitprinzipien in schwierigen und chaotischen Zeiten sind: viel kommunizieren und weder überreagieren noch unterreagieren. „Gehen Sie einfach zurück zu den Grundprinzipien. Alle Feuerstürme gehen irgendwann vorbei – ob 2001, ob die Rezession von 2009, ob die Pandemie: Die Fundamentaldaten ändern sich nicht“, sagt er.
Dieser Ansatz scheint funktioniert zu haben. Cvent ist inzwischen auf mehr als 5.000 Mitarbeiter und über 34.000 Firmenkunden weltweit gewachsen. Nach einer Zeit als börsennotiertes Unternehmen sowohl an der New York Stock Exchange als auch an der Nasdaq wurde es 2023 von Blackstone für 4,6 Milliarden Dollar übernommen und erneut privatisiert.
Praktische Resilienz im Mittelstand
Lars Andersen, Gründer und CEO von My Nametags, einem 22 Jahre alten britischen Unternehmen, das in mehr als 140 Länder exportiert und Namensschilder für Kinderkleidung und Schulartikel in sechs Sprachen über 11 Websites verkauft, setzt auf ruhige Praktikabilität. Eine einfache Taktik ist es, die Lagerbestände hoch zu halten – „zu hoch, um effizient zu sein“, wie Andersen offen zugibt. Bei den Schlüsselmaterialien sagt er: „Ich habe wahrscheinlich einen Jahresvorrat.“
Der Handel in so vielen Ländern bietet zudem einen Absicherungsmechanismus gegen Turbulenzen. „In Zeiten von Volatilität wie heute können einige Märkte schwierig sein“, sagt er. „Es könnte einen Krieg geben. Es könnte Lieferprobleme und dergleichen oder Zölle geben.“ Solange andere Märkte gesünder sind, „entflechten Sie das Geschäftsmodell effektiv vom Risiko durch internationalen Handel“.
Der Brexit zwang My Nametags, ein irisches Unternehmen zu gründen, das Schilder an andere EU-Länder verkauft. Die Fertigung findet weiterhin im Vereinigten Königreich statt. Die Schilder werden an das irische Unternehmen verkauft, bevor sie weiter verschifft werden.
„Die Welt von heute und morgen wird volatiler sein als vielleicht vor 10 Jahren“, sagt Andersen, „und wir müssen wahrscheinlich mit mehr Volatilität, höheren Risiken für Preiserhöhungen, Lieferketten-Schocks und Lieferproblemen leben. Deshalb müssen wir das Unternehmen vorbereiten und aufbauen, um in Zukunft noch widerstandsfähiger zu sein.“ Sein abschließender Rat: „Der Chief Executive muss der stabilisierende Einfluss im Unternehmen sein. Wenn alle anderen in Panik geraten, müssen Sie dieser stabilisierende Einfluss sein.“