Führungskräfte-Burnout nimmt zu – und Chefs wissen nicht, wie sie damit umgehen sollen

Burnout ist längst kein Problem mehr, das nur einfache Angestellte betrifft. Laut dem „Global Leadership Forecast 2025" der Managementberatung Development Dimensions International (DDI) berichten 71 Prozent der Führungskräfte weltweit von einem erhöhten Stresslevel – ein deutlicher Anstieg gegenüber 63 Prozent im Jahr 2022. Für die Studie wurden 10.796 Führungskräfte auf allen Ebenen befragt, vom Teamleiter bis zum C-Level-Manager.

Das Gefühl, zu viel Arbeit und zu wenig Zeit zu haben, sowie die Herausforderungen durch tiefgreifende Veränderungen in der Arbeitswelt – allen voran der Aufstieg der Künstlichen Intelligenz – treiben viele Führungskräfte an ihre Grenzen. Zum Vergleich: In einer separaten Umfrage vom November 2025 unter mehr als 1.400 US-amerikanischen Vollzeitbeschäftigten gaben 55 Prozent der Arbeitnehmer an, sich bei der Arbeit ausgebrannt zu fühlen. Die Umfrage wurde vom Marktforschungsunternehmen Ipsos und der Beratungsfirma Eagle Hill durchgeführt.

Burnout an der Spitze – ein persönliches Beispiel

Aaron Littles, heute CEO zweier Personaldienstleister im Gesundheitswesen in Tampa, Florida, kennt das Phänomen aus eigener Erfahrung. Vor vier Jahren erlitt er als Chief Operating Officer eines Health-Tech-Unternehmens mitten in der Covid-19-Pandemie ein Burnout. Er arbeitete nach eigenen Angaben 80 bis 90 Stunden pro Woche, während sein Arbeitgeber von 75 auf 600 Mitarbeiter anwuchs. Als sein Vorgesetzter ihn auf eine mögliche Beförderung ansprach, war seine Reaktion eindeutig: „Moment mal, du willst, dass ich noch mehr arbeite?"

Statt die Beförderung anzunehmen, wechselte Littles in eine „wesentlich überschaubarere" Rolle als Chief Transformation Officer. Er arbeitete mit einem Executive Coach zusammen und verbrachte rund drei Monate in den Pocono Mountains in Pennsylvania, wo er remote arbeitete und sich erholte. Bis 2023 fühlte er sich bereit, erneut eine CEO-Rolle anzustreben – und gründete schließlich PDTXperts mit, bevor er im April DayOne Staffing erwarb.

Stress überträgt sich auf das gesamte Team

Ausgebrannte Führungskräfte sind nicht nur ein persönliches Problem – sie können eine regelrechte „Stress-Ansteckung" in ihrer Organisation auslösen. Tessa West, Sozialpsychologin und Professorin an der New York University, erklärt: „Der Stress kann von einer Person auf die andere übergehen, und die Auswirkungen sind physischer Natur. Und oft merken wir es nicht einmal."

Managementberater Michel Koopman, Gründer und CEO des Unternehmens CxO Coaching, weist darauf hin, dass Führungskräfte sich häufig unter Druck gesetzt fühlen, ihre Probleme zu verbergen – insbesondere angesichts ihrer hohen Gehälter und der Verantwortung für viele Mitarbeiter. Das Unterdrücken dieser Gefühle verschlimmere den Stress jedoch zusätzlich. „Je höher man aufsteigt, desto mehr muss man seine Schwächen verbergen. Das ist es, was die Leute glauben", sagt Koopman. „Es herrscht der Glaube vor: Wenn ich an der Spitze stehe, darf ich nicht verletzlich sein. Nun, das ist ein Irrglaube."

Die Folgen für Unternehmen sind messbar: Laut einem Bericht des HR-Softwareunternehmens BambooHR, für den 1.500 US-amerikanische Vollzeitbeschäftigte befragt wurden, kündigten 90 Prozent der Mitarbeiter, die ihren Job im Jahr 2024 aufgaben, wegen ihres Vorgesetzten. Als Hauptgründe nannten sie schlechten Führungsstil, mangelhafte Kommunikation sowie fehlende Anerkennung und konstruktives Feedback – alles Eigenschaften, die durch Burnout verschlimmert werden können.

Wurzeln in der Pandemie

Ein Großteil des heutigen Führungskräfte-Burnouts hat seinen Ursprung in der Covid-19-Pandemie, die laut Christy Rutherford, einer an der Harvard University ausgebildeten globalen Managementberaterin und Autorin des Buches „90 Days to Burnout Recovery", ein „entscheidender Wendepunkt" war. Genau wie viele Angestellte erleben auch zahlreiche Führungskräfte mittlerweile ihr sechstes Jahr in Folge mit erhöhter Arbeitsbelastung und mangelnden Ressourcen.

Was Mitarbeiter und Führungskräfte tun können

Wer bemerkt, dass der eigene Chef Anzeichen von Burnout zeigt, sollte helfen – ähnlich wie bei einem Kollegen. Steven Rogelberg, Professor für Management am Belk College of Business der University of North Carolina in Charlotte, empfiehlt: „Bieten Sie Hilfe an, haben Sie ein offenes Ohr und unterstützen Sie, wo Sie können. Gleichzeitig sollten Sie Ihre eigenen Bedürfnisse priorisieren, damit Sie nicht dazu beitragen, das Burnout des Chefs zu verstärken."

Praktische Ansätze umfassen unter anderem:

• Weniger dringende Fragen für ruhigere Momente aufsparen
• Bei Bedarf Kollegen oder andere Manager um Unterstützung bitten
• Dem Chef offen vorschlagen, kurze Pausen einzulegen oder eine Auszeit zu nehmen

Koopman empfiehlt Führungskräften außerdem, neben messbaren Kennzahlen auch Glück und Zufriedenheit zu priorisieren. „Wenn Sie sich nur auf messbare, greifbare Ergebnisse konzentrieren, kaschieren Sie die Tatsache, dass Sie keine Befriedigung aus all den anderen Dingen ziehen, die wichtig sind", sagt er. Dazu zählen etwa Erfüllung und Selbstverbesserung. Mikropausen über den Tag verteilt sowie ein verlässliches Netzwerk, an das man sich in stressigen Momenten wenden kann, seien ebenfalls wichtige Bausteine.

Aaron Littles setzt heute als CEO auf effektive Delegation: Er konzentriert sich auf die Strategie, während sein Team die Ausführung übernimmt. Außerdem ermutigt er seine Mitarbeiter – und sich selbst –, bezahlten Urlaub zu nehmen, im Urlaub komplett abzuschalten und klare Grenzen für die Beantwortung von E-Mails außerhalb der Arbeitszeiten zu setzen.