Bayer-Chef Bill Anderson: Wie er den Glyphosat-Albtraum beendete

Als Bill Anderson 2023 den Chefposten bei Bayer übernahm, stand der Leverkusener Konzern mit dem Rücken zur Wand. Milliardenschwere Rückstellungen für Glyphosat-Klagen, eine kriselnde Pharmasparte und ein gescheiterter Blockbuster-Kandidat hatten das Unternehmen in eine existenzielle Krise getrieben. 19,5 Milliarden Euro hatte Bayer bis dahin für Klagen rund um das Pflanzenschutzmittel zurückgestellt – ein finanzielles schwarzes Loch, das Energie, Kapital und jede Zukunftsperspektive zu verschlingen drohte. Sogar eine Aufspaltung des Konzerns stand im Raum.

Anderson war keine naheliegende Wahl. Der US-Amerikaner kannte weder das Agrargeschäft noch Bayer oder Deutschland. Er hatte noch keinen Großkonzern geführt und galt nicht als klassischer Sanierer oder Dealmaker. Stattdessen sprach er über seine Managementphilosophie „Dynamic Shared Ownership" – kurz DSO. Viele Investoren und Analysten zeigten sich skeptisch: Sollten Stuhlkreise und Mitarbeiter-Workshops wirklich Bayer retten?

Drei Jahre später lautet das vorläufige Urteil: Der Plan ist aufgegangen. Und das liegt vor allem an Andersons persönlichem Einsatz beim Kernproblem Glyphosat.

Der Mann hinter der Strategie

Anderson ist ein ungewöhnlicher Konzernchef. Wer ihn erlebt – etwa auf einer Indienreise mit Bayer-Führungskräften, bei der er allein durch die Ghats von Varanasi spaziert, bevor der Tross aufbricht – merkt schnell: Hier ist jemand, dem Hierarchie und Statussymbole wenig bedeuten. „I am Bill", lautet sein erster Satz beim Händedruck. Kein Vorzimmer, keine Bugwelle, kein Protokoll.

Aufgewachsen ist Anderson in Lake Jackson, Texas, nahe einer Chemiefabrik von Dow Chemical – eine Stadt, die er selbst mit Leverkusen vergleicht. Sein Vater arbeitete dort als Chemiker. Schon als Kind hatte Anderson einen klaren Berufswunsch: CEO. Mit 13 meldete er sich für Managementseminare an, verkaufte mit einer Schülerfirma Windspiele und selbst gebastelte Pflanzkörbe von Haustür zu Haustür. Sein Vater fuhr ihn samstags durch die Nachbarschaft – während andere Kinder spielten.

Der Ehrgeiz zahlte sich aus. Anderson studierte am MIT, begann 1989 bei der Ethyl Corporation und wechselte 2006 zu Genentech. Dort entwickelte er seine DSO-Methode, die auf den Ideen des Managementforschers Gary Hamel basiert. Das Konzept setzt auf kooperative Entscheidungsfindung: Gruppen geben sich selbst Regeln und Ziele, Hierarchien werden abgeflacht, Mitarbeiter übernehmen mehr Eigenverantwortung. „Das hat sich geändert, nachdem er von DSO gehört hatte", sagt Karen Massey, Chefin des Biotechunternehmens Argenx und frühere Roche-Kollegin Andersons. Anderson habe damit „seine Bestimmung gefunden".

Glyphosat als Chefsache

Beim Dauerthema Glyphosat verfolgte Anderson einen anderen Ansatz als bei DSO: Er machte es zur persönlichen Chefsache. Ein Drittel seiner Arbeitszeit widmete er dem Thema. In Summe verbrachte er drei der letzten zwölf Monate in den USA – bei Anhörungen vor dem Supreme Court, in Gesprächen mit Kongressabgeordneten und Senatoren. „Er kennt vermutlich mehr Senatoren persönlich als Donald Trump", sagt ein enger Mitarbeiter.

Bayers Strategie: Den Supreme Court dazu zu bringen, Bundesrecht über das Recht der Einzelstaaten zu stellen – was die allermeisten Klagen hinfällig machen würde. Anderson erkannte früh, dass dieser Kampf politisch gewonnen werden musste. Er führte Gespräche auf höchster Ebene, malte Szenarien auf – darunter die Möglichkeit, Glyphosat vom Markt zu nehmen, sollte das rechtliche Risiko unkontrollierbar bleiben.

Parallel drehte sich das öffentliche Narrativ. Hatten zuvor vor allem Geschichten vermeintlicher Opfer und Werbespots ihrer Anwälte das Bild geprägt, drangen nun zunehmend Stimmen besorgter Landwirte durch, die sich um die Produktivität ihrer Betriebe ohne Glyphosat sorgten. „Bill hat klar analysiert, was er in dieser Sache für Bayer tun kann", sagt Wolfgang Nickl, bis Ende Mai Finanzchef von Bayer. „Und entsprechend hat er sich dann eingebracht."

Der Sieg vor dem Supreme Court

Ende Juni kam dann die Entscheidung. An einem Donnerstag, während Anderson in einem Meeting saß, tippte ihn ein Kollege an und hielt ihm sein Smartphone hin. Das Urteil des Supreme Court war da – und es war ein Sieg für Bayer. Kein Jubel, aber spürbare Erleichterung. „Der Preis, um hierhin zu gelangen, war immens", schrieb Anderson kurz darauf auf LinkedIn. „So etwas sollte nie wieder passieren."

Der Aktienmarkt hatte den Erfolg bereits vorweggenommen: Wochenlang war der Bayer-Kurs im Vorfeld der Entscheidung gestiegen. Zum Zeitpunkt der Berichterstattung notierte die Bayer-Aktie (ISIN: DE000BAY0017) bei 51,44 Euro, der Börsenwert lag bei rund 50,5 Milliarden Euro. Das KGV für 2026/27 wird mit 23,1 bzw. 17,2 angegeben, die Dividendenrendite beträgt 0,4 Prozent.

Umbau mit sozialen Kosten

Andersons Amtszeit war nicht ohne Einschnitte. Unter seiner Führung wurden 13.000 von ehemals 101.000 Stellen abgebaut, ganze Führungsebenen gestrichen. In Frankfurt schloss Bayer einen traditionsreichen Standort. Dennoch hat Anderson nach Einschätzung des Betriebsrats die Belegschaft hinter sich. „Bill Anderson hört den Mitarbeitern zu. Er ist offen für Argumente, andere Meinungen", sagt Heike Hausfeld, Chefin des Betriebsrats und stellvertretende Aufsichtsratsvorsitzende. „Wir sehen, dass er seine gesamte Energie darauf verwendet, Bayer erfolgreich zu machen."

Anderson selbst sieht sich als Gegenentwurf zum klassischen Konzernchef. Radikaler Wandel sei harte Arbeit, die nur wenige wirklich angehen wollten. Seinen Antrieb findet er in einer klaren persönlichen Mission: Bürokratie abbauen, Menschen Verantwortung ermöglichen. Jeden Morgen betet er – in Düsseldorf ist er aktives Mitglied einer evangelischen Gemeinde. Als Vorbild nennt er Winston Churchill: „Weil er eine Mission hatte. Jeder braucht eine Mission."

Für Privatanleger bleibt die Frage, wie nachhaltig die Erholung ist. Der Glyphosat-Albtraum scheint vorerst beendet. Ob Andersons DSO-Philosophie Bayer langfristig wettbewerbsfähiger macht, wird sich in den kommenden Jahren zeigen.